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第九章 考核 (第2/2页)

作为新成立的销售部门,有很明确的未来的组织架构,新入职的员工心里都很清楚,做好了就给未来的晋升之路搭了阶梯。也有一些跳槽过来的人员目标就是地区经理,甚至大区经理,郭晓鲁就是其中一个。

蒋利丰还没有明确表示个人业绩是否与管理岗位的申请有关,但作为基层销售经理,如果自己的销售业绩不突出,即便坐上经理的位子也很难服众。所以,表面上大家各自为政,忙着自己的事,实际上暗流涌动,每个人都关注着别人的数据。

接下来的一周,高菁菁集中了时间和精力在有限目标上,效率大大提高,单体药店的订货量陡然增加,这让高菁菁难看的销售数据稍稍有了改善。蒋利丰也难得的当众表扬了高菁菁这个后进代表。

李文和张运良的销售数据也在稳步上升,郭晓鲁以领先第二名30%的完成率成为第一个月全国的销售冠军。

第二个月开始了,高菁菁的目标是追上郭晓鲁,为此要把第一个月的落后数据也一并补上,那就意味着第二个月的单月业绩要远超郭晓鲁。

单体药店的销量在第二个月只要保证拜访频率基本可以保证,关键看连锁店,而连锁店最重要的就是国邦连锁了。

高菁菁已经调查清楚辖区内国邦连锁一共有近30家连锁店,是连锁店最多的,并且大多位于较好的商业区或大社区,规模也比一般的店大,既往的销售量占到自己销量的近30%。

第一个月国邦连锁只有零星的几个店有少量订货,高菁菁没着急,这种规模的大连锁,管理一般是比较正规的,订货库存系统运行,只要终端库存低于一个标准线就会通知中转站送货,不需要额外做工作。

高菁菁把工作重心放在了店员的拜访和沟通上,靠终端的销量积极提升,第二个月的订货量达到预期是没问题的。

可是,第三周高菁菁发现部分国邦店出现断货。这不是好的现象,供货不及时的负面影响非常大,不仅仅是短期损失销量,还会影响店员和顾客对产品的忠诚度,这个影响会产生持续性的销量损失。

可是,基层业务员只负责终端,供货问题是由集团公司专门的商务经理负责的。负责这个连锁药店业务的是商务部的陈经理,他负责的区域大,业务单位多,高菁菁联系几次,陈经理都是满口好好好的答应,非但没解决问题,断货的店却在不断的增加。

“陈经理,我的区今天又有三个国邦店断货了,我问了,店里说国邦的中转站没货,您能联系下国邦公司今天送货吗?”

“小高啊,我出差了,一会儿我打电话催催哈,不过,小高,你这边总出现这样的问题,看看是不是店里库存线太低了,我也不能天天给人家打电话呀,是吧?我是没问题,麻烦点也没关系,为你们服务嘛,就怕国邦那边有意见啊,他们好几千个品种,不能为咱们一个小品种专门送次货啊。”陈经理总是态度很好。

“陈经理,上次我就跟您说了,分店已经提高库存线了,中转站库存线也提高了,他们说是国邦大库库存不够。”高菁菁压着火,这个问题说了好几遍了,陈经理就像健忘症似的,车轱辘话反复说。

“是所有连锁店的库存线都提高了吗?上次说的是上次断货的几个店,这几个不是新断货的吗?”陈经理有点不耐烦。

“所有国邦连锁店的库存线和中转站的库存线都由比原来提高了30%,按这个标准,只要每次送货量够,没有特殊情况下,每周只需要送一次货就不会断货。”高菁菁耐心的解释。

“那不可能啊?国邦库里有货,如果是他们大库不给送,我也没办法,那是人家内部管理问题。先这样吧,我现在还有事,你先别急,订单下了,今天不送明天也送货了。再联系啊。”陈经理急匆匆的挂了电话。

高菁菁颓废的坐在马路牙子上,不解决这个流通路径的问题,终端做得再多也白费劲。

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